Creazione e Organizzazione dei Family Office

Nei due articoli precedenti, dopo aver introdotto cosa sono i Family Office (da qui in avanti anche abbreviati semplicemente in FO), abbiamo affrontato temi come la scelta della vision e mission familiare, i valori che ne stanno alla base e l’importanza di un’educazione che permetta alle future generazioni di mantenere e accrescere il patrimonio e la legacy della famiglia.

Oggi, invece, vedremo come creare un FO che si adatti alla famiglia, la sua organizzazione e le varie fasi necessarie per costituirlo.

I Family Office più efficaci sono ovviamente progettati per soddisfare specifiche esigenze della famiglia. La gamma di servizi (e di conseguenza il livello del personale e delle capacità) dipenderà dalle considerazioni della famiglia stessa. Per questo, una volta che il nucleo familiare integra un Family Office nella propria governance, è necessario che ciascuno dei membri comprenda la struttura complessiva della famiglia e i ruoli/responsabilità di ogni rispettivo componente.

Per raggiungere questo scopo, è importante lavorare insieme alla famiglia e passare attraverso alcune domande, utili a valutare la struttura più adatta di un FO, sia esso appena formato o già esistente: vediamole insieme.

Domanda 1: Quale forma giuridica dovrebbe assumere il FO?

Uno dei punti di partenza del processo è l’identificazione dell’ampiezza dell’impresa familiare al fine di comprendere quali servizi offerti dal FO possono rispondere adeguatamente alle esigenze della famiglia stessa.

I fondatori di un FO dovrebbero infatti avere una previsione ragionevole e realistica dell’impresa che verrà creata. Questo tipicamente include prendere in considerazione aspetti come:

1. La Mission del FO;
2. I servizi specifici offerti;
3. Perché il FO è preferibile ai fornitori di servizi di terze parti (cioè concorrenti);
4. Il team di gestione;
5. L’analisi SWOT del FO;
6. Lo sviluppo delle aspettative di flusso di cassa (fonti e usi dei fondi);
7. Lo sviluppo del conto economico e dello stato patrimoniale.

Qualsiasi sia la forma giuridica con la quale verrà costituito il Family Office, uno degli elementi fondamentali per tutelare e proteggere la famiglia è lo Strumento Direttivo. Quest’ultimo stabilisce un sistema di governance e detta le regole e le procedure tramite le quali verranno prese le decisioni finali e, in definitiva, il funzionamento generale e la gestione del FO.

La struttura gestionale, inoltre, per funzionare bene deve essere semplice. Se complicata, potrebbero scaturire problemi come decisioni che portano ad un allontanamento dalla pianificazione. Questo potrebbe creare un effetto a catena e danneggiare nel lungo termine il progetto. La struttura gestionale inoltre deve adattarsi alle procedure decisionali della famiglia al fine di non incorrere nel rischio che gli stessi i membri familiari non la seguano.

Domanda 2: Chi dovrebbe pagare per la creazione e il funzionamento del FO?

Inizialmente, la maggior parte dei costi di avvio del Family Office (come ad esempio gli impiegati, le infrastrutture, la tecnologia) è sostenuta da coloro che usufruiscono dei servizi. Questi costi sono incorporati nelle tariffe che vengono applicate per i servizi proposti dal FO.

La semplice costituzione del Family Office non crea di per sé costi, ma sono la stesura di documenti, legali e fiscali, adattati alla famiglia, che possono generare delle spese che dovranno essere sostenute. La redazione di documenti però è fondamentale in quanto sono necessari per proteggere gli interessi della famiglia e tutelare tutte le parti coinvolte nel processo.

In definitiva, questi costi devono essere strutturati in modo che ogni generazione comprenda e accetti la struttura dei costi come giusta e imparziale. Si è riscontrato inoltre che tra i fondatori della ricchezza familiare di prima generazione, spesso c’è il desiderio di farsi carico interamente dei costi della costituzione del Family Office. Questo non si riscontra già più dalla seconda generazione, dove i costi generalmente verranno ridistribuiti per ciascun membro familiare.

Domanda 3: Chi dovrebbe possedere il FO e come?

La proprietà di un Family Office ha due possibili figure di riferimento. In alcuni casi, queste due figure sono la stessa persona, in altri possono essere separate.

1. Proprietario famigliare: ha il diritto di possedere, utilizzare e/o trasmettere i diritti e i privilegi associati alla proprietà detenuta.
2. Proprietario beneficiario: la proprietà beneficiaria (a volte indicata come proprietà equa) è un concetto in cui i benefici relativi alla proprietà stessa sono assegnati a un individuo nonostante non ne sia l’effettivo proprietario. Nel contesto del trust, un beneficiario ha la possibilità infatti di godere della proprietà, nonostante non abbia autorità decisionale.

Domanda 4: Chi dovrebbe gestire il FO e come?

La gestione delle operazioni quotidiane di un FO deve essere disciplinata mediante i relativi documenti che ne regolano la governance e la direzione. Quando si elabora la struttura gestionale del Family Office, bisogna quindi considerare le 2 aree fondamentali che devono essere integrate tra loro:

1. Le formalità legali, controllate da tre figure: gli azionisti, gli amministratori e i funzionari. In particolare, questa distinzione diventa più ‘rigida’ a mano a mano che ci avviciniamo alle società più strutturate (come le corporation o le Spa), mentre rimane maggiormente flessibile nelle Srl e similari. Le Srl, nello specifico, posso anche avere solo membri operativi e manager (che in alcuni casi sono la stessa persona/e).
2. L’ambito dei servizi necessari e le persone che eseguono tali servizi.Coloro che strutturano i servizi, le politiche e le procedure alla famiglia, dovrebbero essere strutturati per affrontare tematiche come:
   1. Sicurezza dei dati e della privacy;
   1. Politica di impiego dei membri della famiglia;
   1. Separazione delle informazioni, dei costi e dei servizi e relativa distinzione tra il contesto aziendale e quello famigliare;
   1. Incentivi per le prestazioni;
   1. Esternalizzazione dove è più conveniente;
   1. Approvazione e monitoraggio delle spese.

Il Family Office dovrebbe inoltre avere una politica specifica di impiego per i membri della famiglia e una altrettanto specifica e differente per i membri esterni (professionisti) o acquisiti (i coniugi, ad esempio). Nel contesto del FO, infatti, la famiglia spesso detiene un trattamento diverso e ha delle aspettative differenti rispetto a coloro che non ne fanno parte.

Domanda 5: Come sono strutturati i FO per ottimizzare l’efficienza fiscale?

L’efficienza fiscale (e del flusso di cassa) richiede ovviamente il rispetto di tutte le norme fiscali applicabili: imposte sul reddito, imposte patrimoniali, imposte sulle donazioni, imposte sull’occupazione, ritenute alla fonte, imposte sul reddito statali e/o locali, imposte immobiliari statali e/o locali, e imposte sulle vendite e/o sull’uso.

I tipici servizi fiscali che un family office fornisce o esternalizza includono:

• Un’accurata gestione della contabilità
• Monitoraggio e registrazione dei costi
• Gestione dei dipendenti e servizi accessori

Le problematiche chiave nella valutazione dell’efficienza fiscale di una struttura di un FO coinvolgono l’allocazione delle risorse alle entità sottostanti e la classificazione dei servizi forniti. A questo proposito, è sempre opportuno sottolineare l’importanza di ragionare e redigere con attenzione tutti gli accordi relativi ai servizi.

Domanda 6: Un FO può essere strutturato per gestire il rischio?

Sì. Un’importante responsabilità per un family office è la gestione del rischio. Quest’ultima tocca la maggior parte, se non tutti gli aspetti delle operazioni familiari associate a un Family Office, ad esempio: il rischio economico e del flusso di cassa, il rischio di conformità fiscale e legale, di proprietà e degli incidenti, la responsabilità dei dipendenti, la privacy, il furto d’identità e perdita di riservatezza.

Domanda 7: Qual è il processo di creazione e organizzazione di un FO?

Un Family Office di successo è quello che:

• Raggiunge gli obiettivi strategici personali e professionali di una famiglia.
• È accettato (e accolto) dalla famiglia che ha stabilito e/o ingaggiato il FO, così come dagli impiegati chiave e da qualsiasi cliente/investitore terzo che potrebbe partecipare agli affari di famiglia.
• È gestito in modo professionale ed efficiente in termini di costi nel lungo termine.
• È abbastanza flessibile da adattarsi agli inevitabili cambiamenti nella vita delle persone coinvolte.

Un buon FO dovrebbe inoltre funzionare in modo da promuovere l’unità tra la famiglia e i dipendenti. Questa unione di solito viene ottenuta formalmente mediante un consiglio di amministrazione e/o un consiglio di famiglia attraverso il quale i membri della famiglia comunicano, comprendono e rispettano il ruolo e le responsabilità di ogni persona.

L’integrazione di un Family Office nello Strumento Direttivo e nella Struttura gestionale della famiglia è un processo che richiede tempo e cura. Tale obiettivo si raggiunge attraverso una serie di fasi e affrontando diverse tematiche, come ad esempio:

1.     Sviluppare una mission (piano strategico);

2.     Identificare quando, come e a chi vorreste trasferire determinati servizi/attività;

3.     Scegliere la struttura;

4.     Stabilire la governance;

5.     Implementare, disciplinare, documentare la struttura familiare e aziendale;

6.     Valutare e rivalutare periodicamente le scelte fatte, per confermarle o adattarle.

Riassumendo

La creazione e l’organizzazione di un Family Office costituiscono un procedimento lungo e dettagliato. Per avere successo, molte domande dovrebbero essere affrontate in anticipo, in modo che il processo possa essere intrapreso in modo efficiente e ragionevole.

Nell’ambito di un FO è spesso utile integrare i membri della famiglia con coloro che non ne fanno parte, all’occorrenza separando i benefici. Includere i membri della famiglia in posizioni di leadership e di responsabilità può aiutare a mantenere un’impresa familiare che opera in modo coerente con i valori della famiglia stessa.

Le famiglie, inoltre, dovrebbero lavorare con i legali e con i principali collaboratori allo sviluppo di una struttura adatta alle loro esigenze. Diventa quindi necessaria la stesura di documenti specifici per tenere sempre vivi sia la struttura che i valori fondanti nei confronti della famiglia, dei suoi consulenti principali (family officer) e delle terze parti correlate e associate (cioè il management, i dipendenti, i consulenti esterni, i famigliari acquisiti).