Family Office: ricerca, gestione e compensazione delle risorse umane

All’interno di un’impresa familiare, temi importanti quali la ricerca, gestione e remunerazione delle risorse umane ricoprono un ruolo fondamentale: questi aspetti infatti, contribuiscono fortemente all’andamento e alla struttura del business e un Family Office può rivelarsi una risorsa preziosa nel fornire supporto e consulenza in questi ambiti. 

Tipologie di figure e professionisti 

Innanzitutto, bisogna tenere a mente i due archetipi primari delle famiglie: le famiglie imprenditoriali, che accrescono la ricchezza attraverso società e aziende, e le famiglie di investitori, che accrescono la ricchezza investendo nei mercati privati ​​e pubblici. Una volta determinato a quale tipo di archetipo appartiene la famiglia, è possibile selezionare la struttura organizzativa più adatta. 

Anche se questa struttura può ovviamente variare di famiglia in famiglia, le figure professionali solitamente presenti all’interno di un’azienda e del rispettivo Family Office sono le seguenti:

• Presidente/AD. Il presidente o amministratore delegato è l’amministratore principale dei beni della famiglia e fa riferimento al consiglio di amministrazione, spesso composto da azionisti (shareholder) che sono anche componenti della famiglia, oppure investitori e/o esperti di patrimoni non familiari. La responsabilità chiave dell’AD è orchestrare le varie attività del FO al servizio della mission e della vision della famiglia.
• Chief Investment Officer. Un’altra posizione senior è il chief investment officer (CIO). Il CIO svolge un ruolo fondamentale nello stabilire il processo di investimento, la filosofia, gli standard, e gli obiettivi. La maggior parte dei CIO si concentra sulla conservazione della ricchezza attraverso investimenti annuali modesti ma rispettabili, che producono rendimenti sufficienti per gli investitori familiari al netto delle tasse e dell’ammortamento degli asset.
• Chief Financial Officer. Il chief financial officer (CFO) è responsabile della creazione e della supervisione di sistemi e processi per il funzionamento efficace ed efficiente delle funzioni finanziarie. 
• Chief Operations Officer. Il chief operations officer (COO) è responsabile di tutta la supervisione operativa, mantenendo un controllo vigile dell’infrastruttura, dei sistemi e dei processi.
• Consulente per gli investimenti. Il consulente per gli investimenti è sia un tecnico che un gestore delle relazioni con gli operatori finanziari/bancari, con consulenza attiva alla famiglia. Questa figura lavora a stretto contatto con il CIO e cura l’approccio d’investimento della famiglia in base alle diverse necessità e obiettivi della stessa.
• Commercialista e fiscalista. Il commercialista/fiscalista organizza e mantiene la supervisione della documentazione fiscale richiesta per la preparazione nella presentazione delle dichiarazioni dei redditi annuali, oltre a gestire i libri contabili giornalieri per assicurarsi che tutti i conti siano riconciliati giornalmente o comunque su base ricorrente e frequente.
• Consulente patrimoniale. Si tratta di un esperto in materia di pianificazione successoria e informa la famiglia sulle questioni di trasferimento patrimoniale, pianificazione patrimoniale, preoccupazioni fiduciarie, tasse e pianificazione della gestione patrimoniale in ottica multigenerazionale.

Acquisizione delle risorse umane

Attrarre e trattenere con successo le risorse umane ha un punto d’inizio nella definizione di solide pratiche di gestione delle stesse, compreso lo sviluppo di:

• job description appropriate; 
• strutture di gestione, retribuzione e rendicontazione; 
• sistemi di gestione delle prestazioni;
• opportunità di inserimento, sviluppo e avanzamento.

Prima ancora di arrivare al reclutamento, una famiglia deve comprendere e definire i ruoli, le funzioni e i risultati associati attesi. I nuovi dipendenti dovrebbero essere istruiti e integrati nella cultura e nei valori della famiglia e del family office. Un manuale apposito dovrebbe infatti essere creato e aggiornato regolarmente per riflettere le esigenze e le norme da osservare, mentre i sistemi di gestione delle prestazioni dovrebbero essere utilizzati per monitorare e premiare le prestazioni del personale.

Una volta soddisfatti questi pre-requisiti di processo, si passa alla selezione e quindi verrà creato un breve elenco di candidati qualificati attraverso lo screening iniziale in merito al background e le competenze di ognuno, per poi passare alla parte dei processi di verifica ed i relativi colloqui. È fondamentale che i candidati possano dialogare con i dirigenti chiave e i membri della famiglia, affinché risultino graditi e degni di fiducia per interfacciarsi per nome e conto della famiglia nella alla gestione operativa e con i fornitori esterni, i team di servizio e/o le istituzioni.

Infine, nessuna formazione o coaching può compensare l’aspetto relazionale, e per questo motivo l’ultimo ingrediente critico di qualsiasi processo di reclutamento è il background check dei candidati stessi.

Gestione delle risorse umane

Una volta ultimato il processo di selezione e assunzione, affinché le nuove risorse si integrino al meglio e contribuiscano alla performance aziendale in maniera efficace ed efficiente, è fondamentale seguire alcune linee guida. 

• Chiarezza del ruolo e descrizione del lavoro. Fornire al personale una chiara comprensione dei loro ruoli e funzioni è una priorità. A questo scopo, può essere utile la creazione di un documento che delinei gli ambiti operativi del ruolo, la sua funzione e una descrizione generale ma precisa dei compiti associati alla posizione.
• Gerarchia e autorità di riferimento. I dipendenti devono avere una chiara comprensione della gerarchia e devono sapere chiaramente a chi fare riferimento all’interno della struttura aziendale e per quali ambiti.
• Performance Management. Stabilire un programma di misurazione e gestione della performance è fondamentale per monitorare l’allineamento tra la leadership del family office e i professionist e per assicurarsi che i mandati, ruoli e responsabilità individuali contribuiscano al piano strategico generale attraverso metriche tangibili e misurabili.
• Comunicazione e fiducia. Un’altra area critica per i dipendenti è essere empatici e pazienti e dimostrare una forte propensione alla comunicazione. Il dirigente può modellare efficacemente questo tipo di comportamento e fornire guida e incoraggiamento per coinvolgere la famiglia in un confronto sicuro e aperto.

Remunerazione delle risorse umane

Le risorse umane hanno ovviamente un costo, in quanto si tratta di individui di valore indipendentemente dal loro livello professionale. Una retribuzione adeguata è quindi uno strumento fondamentale e strategico che le famiglie utilizzano per migliorare l’allineamento tra operazioni e prestazioni dell’azienda e del family office.

In generale, i pacchetti retributivi dei dirigenti sono determinati dalla loro posizione (strategica piuttosto che operativa) e dal focus del ruolo che ne è stato attribuito, come ad esempio inerente i rami di investimento, operazioni, acquisizioni, amministrazione. La retribuzione è inoltre guidata e influenzata dai principi e dai valori della famiglia e dagli obiettivi di ogni family office, come ad esempio massimizzare gli investimenti, le acquisizioni o il private equity.

Botoff suggerisce anche in modo dettagliato alcune linee guida per la creazione di piani di incentivazione strutturati. Vediamone assieme le principali:

• Selezionare i ruoli che parteciperanno a un piano di incentivazione;
• Definire l’opportunità di incentivo (di solito una percentuale dello stipendio base);
• Identificare le categorie in merito alle prestazioni che verranno valutate per la determinazione dell’incentivo;
• Creare gli obiettivi sulla prestazione e le aspettative per i livelli sia di soglia che di obiettivo e remunerazione massima. Questo punto in particolare ritorna poi al FO le informazioni utili per allineare queste metriche con la direzione strategica della famiglia.
• Determinare il periodo di performance che verrà valutato e la tempistica di pagamento.

Come possiamo osservare, si tratta di suggerimenti che prevedono l’integrazione della strategia generale della famiglia con i vari aspetti coinvolti nella gestione delle risorse umane. Rimane dunque di fondamentale importanza stabilire a monte quali siano gli obiettivi, la mission e la vision della famiglia, per assicurarsi che tutta la struttura aziendale e del personale possa performare in coerenza con questi pilastri.